Különcség vagy népszerűség - szakdolgozat az alternatív színházakról

Egy diplomamunka, melynek a kezdetek kezdetén egyetlen fő célja volt, hogy választ adjon arra a kérdésre: vajon mi állhat annak a hátterében, hogy bár "csak" Budapesten 132 alternatív színház tevékenykedik, még a színházkedvelő közönség számára is csupán alig tizedük ismert? Zsombok Netta tanulmánya elérhető a Színigazdaság.hu-n.

A szerző ajánlása:

Nos, mire a dolgozat végére pont került, tulajdonképpen megannyi más, általam érdekesnek vélt kérdésre választ adtam, kivéve ezt az egyet. Egzakt felelet helyett, új és elgondolkodtató problémafelvetések születtek, úgymint:

Definiálható-e ma Magyarországon egy alternatív színház független színházként?

Mi lenne a helyes meghatározás?

Az előadó-művészeti törvény és a költségvetési támogatás keltette visszhangok egyértelműen elutasíthatóak-e?

Bizonyíthatóak-e az aránytalanságok?

Helyes-e egyoldalúan csak a „kultúrára nevelést”, vagy épp ellenkezőleg, csak a piac törvényszerűségeit szem előtt tartania a társulatvezetőknek?

Máshol, hogy csinálják?

kulonc

Különc – népszerű? Kevés – sok?… Ma a magyar színházbajáró közönség alig egytizede érdeklődik alternatív produkciók iránt. Aránytalanul sok társulat lenne jelen a piacon? Vagy talán „csak” arról van szó, hogy a független világ túlságosan szétaprózódott? Az egyediség feladása nélkül, együttműködve is lehet alternatív színházat csinálni?

Folytatás a Színigazdaság.hu-n.

Részlet a dolgozatból:

Vélelmezhető, hogy az állami korlátok leomlására az elkövetkező néhány évben nem számíthatunk, vagyis a függetleneknek nyújtott támogatások arányaiban nem változnak. Az Előadó-művészeti törvény rendelkezéseinek felülvizsgálatára, átalakítására ugyan folyamatosan érkeznek javaslatok, de a pályázati rendszerű elbírálás feltehetően megmarad. Ezt a színházak vezetői is támogatják, elfogadva azt, hogy a kulturális értékteremtés csak e keretek között kérhető számon. A vita maximum az értékteremtés minőségéről folyik. Megállapítható, hogy az alternatív műfaj népszerűsége, ha lassan is, de folyamatosan nő. Bár az arányaiban még így is alacsony közönséghányad felvevő piaca nagyon szétaprózódott, s ez nem csak a látogatottságon alapuló működési feltétel szempontjából problémás, hanem a szervezetek hatékonysága miatt is. A piacot képző társulatok többségükben a hosszú évek alatt kialakított, olajozott fogaskerékrendszerben működő intézményesített színházakból kerültek ki. Kijelenthetjük, hogy a létrehozók sok esetben felkészületlenül vágtak bele a „színházcsinálásba”, kezdetben az alkotás, a művészet szabadsága hajtotta őket. Később ismerték csak fel, hogy egy magánszínháznak piacgazdasági viszonyok között szüksége van menedzsmentre is. Ezt Szabó György a Trafó igazgatója 2011-ben így fogalmazta meg: „Egy sikeres előadó-művészeti szervezet három, feladatuk alapján jól elkülönülő egységből áll. A láthatatlan kiegészítő, a szakmai, és a marketing csoportból. Munkájuk irányítása, összerendezése és ellenőrzése a felettük álló menedzsment feladata.” A sikeres szervezeti működést hol az anyagi ráfordítások igényének mértéke, hol a szakmai erőforrások hiánya teszi torzulttá, veszélyeztetve annak hatékonyságát, rosszabb esetben működését is. A megoldást éppen ezért egy a befogadó színházakra támaszkodó együttműködési struktúra kialakításában látom. Erre alapozva Németországban mára egy olyan erős, nyitott- és átjárható rendszert építettek fel az alternatív szektorban, melynek tagjai csupán kockázatvállalási hajlamukban különböznek a klasszikus állami intézményektől, ennek eredményeként méltó versenytárssá is válva velük szemben. A társulatoknak vagy maguknak kellene belefogni együttműködési, közösségi intézmények formálásába, vagy a meglévő befogadó intézményekkel való megállapodásokra kellene törekedniük. Természetesen ez magával vonja az állami támogatási rendszer átalakítását is, a kortárs művészeteket közvetítő intézményekre fókuszálva, ugyanakkor sokkal nagyobb felelősséget is ruházva rájuk, hiszen mint kultúraközvetítő intézmények a társadalom „tudatformálásában” vesznek így részt. Az erre irányuló törekvés a magyar kultúrpolitikában már jelen van, elvégre megszülethetett a Trafó Kortárs Művészetek Háza.

A befogadó színházak működésének, és hatékonyságának kulcsa a közönségigényekhez alkalmazkodó, egyben azt „nevelő”, heterogén termékválaszték, műsorprogram kialakításában rejlik, mivel csak ezáltal biztosítható a gazdasági megtérülés, a pénzügyi értelemben vett siker. Ehhez természetesen felkészült, nemzetközi megvilágításban is gondolkodó szakmai vezetésre van szükség, akinek feladata az intézményi program összeállítása és lebonyolítása, azzal a felelősséggel, hogy a kiválasztott projekt csak akkor kerül be a programba, ha esélyt látnak a mű és a közönség közötti kapcsolatteremtésre. Ha Magyarországon a szakmailag felkészült művészek és menedzserek képesek magukra vállalni ezt a feladatot, és a vele járó felelősséget, azaz a produkció és a befogadó közönség közötti kapcsolat teljesülésének elsődlegességét, illetve gazdasági szemléletüket a befektetői szféra felé is kommunikálják, mérsékelve azok kockázatkerülését, alacsonyabb szintű állami hozzájárulás mellett is biztosíthatónak látom a rendszer felépítését.

A látogatottság egész szektorra értelmezett alacsony szintje, és ilyetén mértékű elaprózottsága a szervezetek marketingtevékenységének felérdeklődését vonja maga után. Egy a növekedésiszakaszát épp napjainkban megkezdő, új művészeti iparágról van szó, melynek megjelenésére a színházkedvelő közönség sem eléggé felkészült. A színházaknak emiatt egyfajta nevelési tevékenységet is folytatniuk kell. Nyugat-Európában és a tengerentúlon mára már előszeretettel alkalmazott, a szolgáltatásmarketing területén is meghonosodott eszköz az úgynevezett „flash mob”. Úgy vélem, a kortárs alkotók hazánkban is hatékonyan alkalmazhatják ezt az eszközt, mind személyes bemutatkozásuk, mind pedig az alternatív művészetek lényegének közvetítésére. Mivel rengeteg vetélytárssal kell megküzdeniük a társulatoknak, így javasolt megkülönböztető jegyeik hangsúlyozása, ha úgy tetszik márkájuk kiépítése és kommunikációja, mely az Internet adta lehetőségek felhasználásával fokozottabban és nagy tömegek elérésével tehető meg. Az előadó-művészetek branding tevékenységéről szóló tanulmányok magas száma bizonyítja ennek jelentőségét.

A közkedveltséget illetően problémának érzem a társulatok globálisan értelmezett elszigeteltségét is. Az előadások kapcsán természetesen tapasztalható a közvetlenség és a nyitottság mind a művészek, mind pedig a törzsközönségük irányából, de ha a közönség körének bővítése a cél, ez nem elég. Az új tömegek megszólítására vonatkozóan a flash mob, illetőleg a színházak törzsközönségükkel folytatott kapcsolattartási eszközeinek kiterjesztését is lehetséges alternatívákként értékelem. Így a klubrendezvények, közönségtalálkozók, szakmai beszélgetések megrendezését, közösségi oldalakon, blogokon folytatott tartalmi vitaprogramok, műsorajánlók felhasználást.

A kulturális szféra e szegmensének működését meghatározó jelen körülmények között az előbbiekben röviden megfogalmazott szempontokat, lehetséges alternatívákként megjelölt eszközöket szem előtt tartó stratégiai döntések megvitatását tekintem fontosnak az alternatív színházi vezetés számára. Kiemelve azt a tényt, hogy ma már a marketing tudomány ismerete minden egyes intézmény esetében döntő fontossággal bír, mind a piaci igények felmérése kapcsán, mind pedig a közönséggel való kapcsolattartásban.

A címben feltett kérdésre a válasz egyértelműnek látszik: A bemutatott makro- és mikrokörnyezeti keretfeltételek, ma egy olyan megkerülhetetlen és lerombolhatatlan várfalként védik, olykor korlátozzák az alternatív színházi életteret, melyben egyetlen társulat sem engedheti meg magának a különcséget!

Forrás és tartalmi partner: Színigazdaság