Márta István: Tilitoli

Élet -és Irodalom
XLIV. ÉVFOLYAM, 13. SZÁM, 2000. március 31.


Tilitoli

"Nem lesz katasztrófa..."
(fôpolgármester-helyettes)
"Ha a fôváros egyedül marad a döntésben,
a felelôsség a miénk lesz, és a szakma elveszti
a beleszólás jogát az események alakításába."
(a kulturális bizottság elnöke)
"Önmagában az átalakítás mint jelszó,
jól hangzik, de nem látom bizonyítottnak,
hogy a jelenlegi állapot rossz lenne...
A mostani igazgatók többnyire jók."
(egy színész)
"Ne tessék megijedni, a változás veszélye
nem áll fönn. Nem lesz struktúrareform,
csak tülekedés a székekért."
(egy kritikus)
"Nem hallottam róla, engem nem érdekel.
Jó és izgalmas elôadásokat szeretnék látni,
jó színészekkel, jó rendezôkkel."
(egy nézô az Új Színházból)
"Szarrágás és bebetonozás. Mindenrôl bebizonyítható az ellenkezôje is. Változzon, aminek változnia kell!"
(egy szakmabeli)
"Á, ô csak egy kurzusigazgató! Egy senki!"
(egy színházigazgató)
Öt esztendeje tudható, hogy 2001. január utolsó napján jár le a Katona, a Víg-, a Madách, a Kolibri, a Báb-, az Új, a Szabadtéri, az Operett-, a Thália, a Vidám Színpad, a Mikroszkóp Színpad és részben a József Attila Színház igazgatójának mandátuma. A törvény egyértelműen pályázati rendszert ír elô.
A jövô esztendô zimankós február elsejei hajnala sokakban reményt, sokakban jeges félelmet ébreszt. A lehetséges igazgatóváltások már most tragikomikus elôjátékok sorozatát indították be, hisz az igazi problémák, az igazi konfliktusok még álarcot hordanak, vagy a színpad mélyén rejtôzködnek. A cselekmény kibontakozása tavaszig várat magára.

Kommunikációs zavarok
Sokak számára világos, hogy a lehetséges igazgatóváltások nem azonosak a fôvárosi színházi struktúra átalakításával - ez két különbözô fogalom, bár némi összefüggés lehet közöttük. A pályázati és egyéb akadályokat sikeresen vevô színigazgató személye, mentalitása és művészi elképzelése, sôt kora is hathat a struktúra bizonyos fokú (szinte automatikus) megváltozására, de ez még nem szerkezetátalakítás. (Ne feledjük, hogy a 13 fôvárosi intézmény mellett még működik legalább 15 különbözô színházi formáció is; alternatív, magánszínház stb.)
Az évek során a struktúra szempontjait sem sikerült tisztázni. A jelenlegi és jövôbeli modellszerkezetek folyamatos analízisének hiánya improvizálásra késztet (ami nem biztos, hogy baj), de könnyen kockázatos útra terelheti az óvatlan rögtönzôt. Tényleges értékek robbanhatnak fel, jól prosperáló színházakat lehet tönkretenni egy pillanat alatt. Ez is okozza, hogy nem tud beindulni egy egészséges mozgásfolyamat, nem jelenhetnek meg erôteljes és friss koncepciók.
A prioritások sem világosak, hogy a változás gazdasági, finanszírozási, tartalmi, technikai, működési, személyi, műfajspecifikus, profilírozott, korosztályi vagy közönségcentrikus legyen-e. Nem sikerült egyértelműen meghatározni a döntési mechanizmust, a pályázó-pályáztatott résztvevôi kört, annak szempontrendszerét, személyi feltételei, módozatát, idôtartamát, ütemezését, lebonyolításának szervezését, technikáját.

A pályázatokról
Nem nagyon esett még arról szó, hogy a pályázati kiírások elôtt elkerülhetetlen a pályáztatott színházak teljes átvilágítása, pontos leltára, az épület és a vagyontárgyak, technikai eszközök állagának felmérése és a társulatok, illetve a repertoár állapotának analízise. A szerzôdések, a likviditási felmérések és például a szponzorkapcsolatok idôtartama is fontos paraméter lehet az elbíráláskor.
Az idôpont (évad közepe) lehetne szerencsés is, ha elôzetesen, idejében megtörténik a konzultáció az új-régi igazgató és a fenntartó között az átadás "békés átmeneti idejérôl". Mivel a jelenlegi igazgatók szerzôdése erre az idôszakra nem tartalmaz kötelezettségeket, a fôváros kérje fel ôket, szerzôdjön velük, határozza meg jogköreiket a maradék fél év idôtartamára. Már elôzetesen tárgyaljon az új igazgatóval, sôt feltételként szabja meg az egyeztetési kötelezettséget, és érdemben készítse fel ôt az átadás-átvétel esetleges buktatóit kikerülendô.
Mielôtt továbbmennénk, végezzünk el két számítást.
Tizenhárom színház, színházanként minimum öt pályázat, azaz hatvanöt pályamű. Ezeket minimum húsz oldallal szorozva: ezerháromszáz lap. A lapok száma szorozva hét szakmai kuratóriumi és tizenegy kulturális bizottsági taggal: mindösszesen 23 400 fénymásolt oldal.
A hatvanöt pályamű elbírálása, ha komolyan veszik, minimum negyven perc/dolgozat, tehát kétezer-hatszáz perc, vagyis 43 óra 20 perc, plusz kávézás, plusz lobbizás.
Eme hatalmas mennyiség elbírálására több lehetôség is adódik.
A hatalmi változat, amely - külföldi minták nyomán - a fôpolgármestert vagy helyettesét hozná döntési helyzetbe, könnyen politikai-személyi torzsalkodásokhoz vezethetne.
A színházintendánsi, szintén egyszemélyes felelôsséggel járó változatban az intendáns (az általa kiválasztott szakértôkkel vagy/és független grémiummal együtt) szabad kezet kapna, ez a változat persze teljes körű konszenzust tételez a szakma és a fôváros között. Szakmai és politikai pártatlansága folytán az intendáns esetleg átgondoltabb jövôt tudna tervezni és megvalósítani. Ilyen (öngyilkos) személy ma Magyarországon fellelhetetlen.
A jelenlegi kétlépcsôs formában (a szakmai kuratórium javasol, a kulturális bizottság dönt) a döntések bizonyos fokig személytelenné, arctalanná, megfoghatatlanná válnak. Profilváltást egy másfajta kétlépcsôs módszerrel már erôteljesebben lehetne sugallni: ahol a fenntartó radikális változást akar, ott nyilvános pályázatot hirdet, ahol "meg van elégedve", ott a meghívásos forma mellett dönt. (Ez esetben bizonyos színházaknál változásról nem eshet szó.)
Elgondolható többlépcsôs módszer is, ez az idôsíkok arányos és kismértékű eltolásával a pályázók lehetôségeinek bôvítését célozná. Minôsítené is a jelenlegi állapotot: rossz profil-rossz igazgató, jó profil-rossz igazgató, jó profil-jó igazgató, és ezek alapján határozná meg a feltételeket, melyek meghívásos pályáztatásra is lehetôséget adnának. Véleményem szerint ez a változat a jelenlegi igazgatóknak kedvezne, hisz elképzelhetetlen, hogy egy új pályázó három különbözô színházra három komolyan veendô pályázatot tudjon benyújtani.
Az úgynevezett alternatív rendszer igen bonyolult struktúrájú lenne, bizonyos színházak épületeinek különválasztása vagy összevonása révén biztosítana lehetôséget az "újaknak". Ez viszont a jelenlegi igazgatók komoly ellenállásába ütközne, hiszen társulatok szétverésével járna együtt, emellett fölöttébb sok gazdasági számítást kellene elvégezni, a finanszírozási, illetve a minisztériumi egyeztetési kérdésekrôl nem is beszélve.
Akár egyszemélyes, akár bizottsági, akár kuratóriumi döntnökökrôl legyen szó, elkerülhetetlennek látszik a következô szempontoknak való megfelelés (kérem nem nevetni!): szakmai felkészültség, általános gazdasági-működési-finanszírozási ismeretek, az adott színház beható ismerete (múlt, jelen, analízis), politikai és szakmai pártatlanság, szakmai tekintély és függetlenség, az általános színházi kultúra iránti elkötelezettség, érdekegyeztetôi kvalitások, integratív személyiségjegyek, fizikai és pszichikai állóképesség.
A törvény jelen pillanatban csak a kétlépcsôs módszert engedélyezi. Minden egyéb esetben jogszabálymódosításra lenne szükség.

A kiírás
A pályázati kiírásokra és a leendô szerzôdésekre is ráférne az alapos reform.
Meghatározandó az adott színház művészi profilja, gazdálkodási formája. A pályázati lehetôségeket és feltételeket színházanként differenciált és kidolgozott mellékletben kellene rögzíteni. A jelenlegi adottságok mellett (épület, gazdálkodás, szükséges információk és ezek felelôsei) az aktuális leltár, az áthúzódó (szponzori és egyéb) szerzôdések, a társulati-szervezeti felépítés, az átadás-átvétel szakaszolása mind-mind alapvetôen fontosak lennének egy igazán komoly pályázónak.
A "milyen színházat is szeretnék" című önmegvalósító blöffök veszélyét kivédendô: határozza meg a fenntartó a saját elôadások, az elvárt nézô-fizetô nézô arányt, a saját nettó és egyéb bevétel mennyiségét, a külsô produkciókból/épületkiadásokból befolyó összegek alsó határát, a kollektív szerzôdés feltételeit. Az önéletrajz, a szakmai koncepció és a gazdasági számítások mellett a nyelvtudás, a támogatói (szponzori) referenciák és a pályázó által megnevezett leendô munkatársak írásos referenciái is szükségeltetnek majd.
A majdani szerzôdések erôs garanciákat, évadonként számon kérhetô feladatokat tartalmazzanak.

A világ változásáról
Nem fogalmazódott meg és fôleg nem tudatosult a színház és a radikálisan változó világ viszonyának néhány alapvetô kérdése.
A közönség szokásai lassan, de gyökeresen átalakulnak. Paradox módon a televízió és az internet agresszivitása (még) nem hat, sôt úgy tűnik, mintha a színházak közönsége éppen nem a virtuális, hanem a háromdimenziós színpadi világ csodáit igényelné. Még.
Tudomásul kell venni, hogy a kétdimenziós képernyô-gondolkodással szemben a színház "élô volta" ma már befogadói erôfeszítést kíván. Ez ellen nem a tévé örökös gyalázásával kell védekezni, hanem finoman és elegánsan ki lehet dolgozni az elektronikus média, az internet és a színház kapcsolódási pontjainak lehetôségét, viszonyrendszerét. Mert ilyen is van.
A fizetôképes közönség és a szponzorok megtartása naprakész stratégiát kíván - bármilyen színházi profilról lett légyen is szó. A darabok, színészek, rendezôk kiválasztása és a legkevesebb művészi kompromisszum mellett alkalmazni kell a túl sokat szidott piár- és marketingtechnikák különbözô fogásait is, bár sokak szerint ez ellentmond a színház alapvetô filozófiájának és elidegenítôen, riasztóan színházellenesnek hat. Ez nem igaz.
Mára már természetes kellene hogy legyen például a számítógépes jegykezelés, a korszerű honlap, az on-line közönségszolgálati rendszer, az internetes levelezôlista, a regisztrációs rendszer. Ezeknek ára van, de most még könnyen lehet támogatókat találni, hisz maga a fôváros is évek óta szeretné kifejleszteni a számítógépes jegyeladási rendszert. Persze nem elég megvásárolni a szoftvert, ezt a színház élô és napi működéséhez hozzá is kell igazítani. Ráadásul a gép egymagában semmit sem jelent, gyökeresen át kell alakítani a közönségszervezés struktúráját, személyi feltételeit. Ez idôbe és energiába telik, de jól látható és hasznos folyamatok elindítására ad lehetôséget. Hatalmas elônyt jelenthet a tizenhárom színház összefogása ez ügyben, hisz a nézô egységes és könnyen átlátható információkhoz juthatna. (Az Új Színház felmérései exponenciálisan növekvô internetes érdeklôdést jeleznek immár két esztendeje.) Nem igaz, hogy a színház művészi színvonalát-tartalmát bármilyen módon is befolyásolná a gép, ha csak úgy nem, hogy az egyértelmű átláthatóság azonnal és sokak számára kellemetlenné válhat... (A szisztémát a színigazgatók többsége élbôl megfúrta.)
Ami a jegyárat illeti, az emelés szükségszerű volta nem kérdéses, annál inkább mértéke és szempontjai. Velejárója a nagyon átgondolt differenciálás, a kedvezményes rendszerek, a bérletezés, a pártoló közönség, a hitelkonstrukciók és a tudatos műsorpolitika; mindennek kimunkálása gondos kompozíciót és koordinálást kíván, és persze idôt vesz igénybe, ezért is nagyon nagy felelôsség a színházi vezetôk kinevezésének idôtartama.
A jövôben felmerülhet az EU-csatlakozás színházakat érintô és nem feltétlenül pozitív hatása is. Idôszerű lenne a közös Európa színházi társulatainak, programjainak tanulmányozása. Ez persze - minimum - nyelvtudást tételezne föl mind a színház menedzsmentjérôl, mind színészeirôl, műszaki alkalmazottjairól. A kommunikáció és interpretáció ezen hiánya súlyos gondot okoz majd a jövôben, vagy margóra kényszerít sokakat. Ezzel összefüggésben a fôiskolai oktatás, a korszerűbb színi egyetemi működés sok-sok lehetséges útját is újra kellene gondolni.
A közönség és a szakma talán kiköveteli a profilmódosításokat, talán nem. Nehéz a helyzet, hisz hiányoznak azok a visszajelzések (például összehasonlító szociológiai felmérések), amelyek alapján a színháztípusok optimális arányát és számát meg lehetne határozni. Stagione, repertoár-, befogadó, magán-, alternatív, műhelyszínház stb. Rengeteg gazdasági és egyéb számításra lenne szükség, nem említve a pillanatnyi politikai helyzet finanszírozást befolyásoló eseteit. (Lásd fôváros kontra kormány.)

Fiatalítás?
Az úgynevezett fiatalítás is bôvebb vitára ad lehetôséget.
Három variáció létezhet. A drasztikus (és kissé mesterséges) generációváltás mellett szólna egy új, esetenként friss és alternatív látásmód megjelenésének lehetôsége.(Nem biztos, hogy ez egyben korszerűséget is jelent! Persze hogy mi a korszerű és mi nem, az már más lapra tartozik.) A fiatalítás ellen hat a gyakorlatlanság, hisz színházvezetést nem lehet tanítani. Ellene szól még a "színház" bonyolult útvesztôinek nem ismerete, a kapcsolatrendszerek, a színházkultúra speciális (szükséges és sok esetben álságos) hierarchiájában való mozgás profizmusának hiánya.
Azt a véleményt, amely szerint "egyáltalán nem kell fiatalítás", hagyjuk. Ilyen is létezik.
Legértelmesebb útnak a nevelés látszik. Az igazgató - féltékenységtôl mentesen! - tanítsa, nevelje a "kiválasztottat". Avassa be színháza működésének titkaiba, találja ki a hierarchiában elfoglalt helyét. Adjon lehetôséget próbálkozásokra, tanítsa meg, hogyan kell kapcsolatot tartani világosítóval, ügyelôvel, fôszínésszel, közönségszervezôvel. Vigye magával üzleti tárgyalásaira, szerzôdtetésekre, beszélje meg vele az évadtervet. Figyelje és fegyelmezze.

Pletykák mennek, pletykák jönnek
A társulatok vélt vagy valós bizonytalansági érzése pillanatok alatt visszahat az elôadások színvonalára. A szerzôdtetési idôszak lassan elkezdôdik, a színész idegesen kapkodásba-dörgölôzésbe kezd, és átgondolt alakítás helyett imákat mormol. A jövô évad műsortervei hevenyészve és ide-oda kacsingatva (ha egyáltalán) talán elkészülnek majd. Az anarchiától csak az erôvonalak nyilvánossá tétele és a komolyan vett, folyamatos párbeszéd menthet meg. Persze ez a kissé apokaliptikus látomás is csak egy lehetséges variáció a sok közül. Mint minden elôadás, ez is változhat, akár menet közben is. Legalábbis az elkövetkezô esztendô (hó)zivataros idôszakáig.