Herczeg Tamás: A politika és a színigazgatók

Herczeg Tamás kulturális menedzser publikációját olvashatják.

"Több mint tizenöt éve színházi intézményekben aktívan dolgozó kulturális menedzserként, egyben doktorandusz hallgatóként a disszertációmat, tapasztalataimat is összefoglalva, a színházi intézményvezetés tárgyában készítem. Értekezésem egyik fejezetéhez 25 magyar színházi intézmény vezetőjével készítettem interjút. Kíváncsi voltam arra, hogy a színigazgatók a mai politikai-, társadalmi-, kulturális helyzetben hogyan pozícionálják magukat, mit gondolnak politika és művészet viszonyáról, mit tartanak színházuk és önmaguk legfontosabb feladatának" - Herczeg Tamás kulturális menedzser publikációját olvashatják.

Az utóbbi időszakban egyre élénkülő vita bontakozik ki a színházigazgatói kinevezések hazai gyakorlatáról és a kinevezéseket kísérő politikai erőterekről. Az Operaház főigazgatójának megbízásával összefüggésben a pályázat nélküli megbízás lehetőségéről is egyre többet olvasni. A viták alapja sokrétű és természetes, hiszen igazgatóvá csak az válhat, akinek minimum van megfelelő szakmai képesítése és elégséges politikai támogatottsága

Nézzük előbb a szakmai képesítést.

Az ellentmondások már az Előadó- művészeti törvény által elfogadott végzettségekkel kezdődnek. Főszabály szerint alkalmas aspiráns, aki rendelkezik az adott művészeti intézmény alaptevékenységének megfelelő felsőfokú szakképesítéssel, de megfelelő a jogász, vagy közgazdász diploma is. Mindeközben a művészeti egyetemeken nincs intézményevezetői szakirány, a jogi és közgazdaságtudományi egyetemeken meg nincs művészképzés. Nos, ilyen körülmények között csakugyan nehéz elsajátítani egy színház vezetéséhez legszükségesebb kompetenciákat, a művészeti jártasságtól a munkajogi tudáson át a közgazdasági ismeretekig.  Persze legalább ennyire nehéz megalapozott döntést hozni a pályázat elbírálóinak, hogy sok százmilliós színház vezetésére például egy hosszú évek óta operabérlettel rendelkező színházrajongó jogi doktor, vagy a hosszú évek óta kényszervállalkozó színművész az alkalmasabb.
Logikus, hogy a pályázatokból nehezen megítélhető vezetői alkalmassággal szemben a megítélhető politikai támogatottság billenti el a mérleg nyelvét. Amíg ez így van, addig ez így van…
Több mint tizenöt éve színházi intézményekben aktívan dolgozó kulturális menedzserként, egyben doktorandusz hallgatóként a disszertációmat, tapasztalataimat is összefoglalva, a színházi intézményvezetés tárgyában készítem. Értekezésem egyik fejezetéhez 25 magyar színházi intézmény vezetőjével készítettem interjút. Kíváncsi voltam arra, hogy a színigazgatók a mai politikai-, társadalmi-, kulturális helyzetben hogyan pozícionálják magukat, mit gondolnak politika és művészet viszonyáról, mit tartanak színházuk és önmaguk legfontosabb feladatának. Az itt következő összefoglaló egy szerkesztett kivonat a kutatás két kérdéskörét - a direktorok viszonya a kulturális menedzsment módszereihez, illetve a politikához - tárgyaló szövegből.

A megkérdezett színházvezetők:(1)   Alföldi Róbert (Nemzeti Színház, ig.), Bálint András (Radnóti Színház, ig.), Bátyai Edina (Szegedi Szabadtéri Játékok, ig.), Bocsárdi László (ig. Sepsiszentgyörgy) Csóti József (Vígszínház, gazd. ig.), Juronics Tamás (Szegedi Nemzeti Színház, művészeti vezető). Gáspárik Attila (Marosvásárhelyi Nemzeti Színház, ig.) Győriványi-Ráth György (MÁO, zeneigazgató), Gyüdi Sándor (Szegedi Nemzeti Színház, ig.), Káel Csaba (MÜPA, ig.), Kerényi Miklós Gábor (Operettszínház, ig.), Keresztes Attila (Szatmárnémeti Színház Harag György Társulata, műv.ig.). Márta István (Új Színház, ig.), Máté Gábor (Katona József Színház, ig.), Meczner János (Budapest Bábszínház, ig.).  Operai diagnózis (2), Schilling Árpád (Krétakör, társulatvezető). Semeczi György (Kolozsvári Magyar Opera, zeneigazgató) Szirtes Tamás (Madách Színház, ig.), Tapasztó Ernő (Aradi kamaraszínház, műv. vezető) Tóth Tibor (ig., Komáromi Jókai Színház), Török Jolán (Táncszínház, ig.), Vidnyánszky Attila (Debreceni Csokonai Színház, ig.), Vitézy Zsófia (Fesztiválközpont Kht. ig.), Zimányi Zsófia (Thália Színház, ig.).

Ebben a két tárgykörben leginkább arra kerestem tehát a választ, hogy a színházak vezetői miként vélekednek a politika és a művészet kapcsolatáról, illetve mit értenek kulturális marketing alatt, értik-e annak működését a kultúra világában, és elemeit (hogyan és mennyire?) képesek-e felhasználni napi színházvezetői gyakorlatukban.  

A mai magyar színház helyzetét túlnyomó többségük erősen negatív tartalmú jelzővel, jelzőkkel jellemezte, (3) amit leginkább hiányoltak az eredményesebb színházi működéshez, az a biztonság (kiszámíthatóság, tervezhetőség értelemben), és ami ugyanígy értelmezhető: az állami kulturális koncepció, stratégia, amihez igazodni lehet. Már az indító kérdésekre adott válaszokból is jól látható volt az igazgatók passzivitása, amit lefordíthatok így is: a helyzet olyan, amilyen (rossz), de tűrjük, a megoldást pedig fentről várjuk. Bármilyen pozitív változás elindítását a döntő többség nem vállalta fel: csak öten hiányoltak olyasmit, amit maguk is kezdeményezhetnének, az „összetartást, a kreativitást, a merészséget és a külföldi kapcsolatok építését”.

A színház milyensége (és minősége) kívülről leginkább az évad repertoárján látszik, a darabválasztás ezen túl jól mutatja a művészi önmegvalósítás szándékának erejét, továbbá a közönségnevelés iránti elkötelezettséget is. A vizsgálat eredménye szerint a repertoárról: az igazgatók 60%-a autokrata, teljesen egyértelműen maga dönt (igen változatos szempontok szerint), viszont a menedzser-igazgatók általában átengedik a döntést a művészeti vezetőnek. Közös döntés csak a nagy, többtagozatú színházak menedzsmentjeire jellemző, de ott sem józan megfontolásból, hanem inkább kényszerből: a biztonságos tervezéshez egyszerűen többfajta (drámai, zenei, táncos, stb.) szakértelem szükséges. Ezek a válaszok egyértelműen visszaigazolják a színházak kínálati jellegét – azaz csak a direktor vagy a menedzsment tudja, mi kell a közönségnek –, a kereslet a darabválasztásban alig-alig játszik szerepet. Kivétel csak a MÜPA (ahol szerkesztőbizottság működik) és a Szegedi Szabadtéri Játékok (ahol a folyamatos közönségkutatások eredményeit figyelembe veszik a következő évad tervezésénél).
Válaszadóim úgy vélekedtek, hogy a színház legfontosabb feladata a közönség ízlésének emelése (70%), ehhez pedig elengedhetetlen a közönségsiker (60%). A művész-igazgatóknak fontos a művészi önmegvalósítás, de ezt a véleményüket néhányan nem tartják annyira illendőnek (talán szerénytelennek tűnne), inkább elrejtik. A nemzeti hagyományok ápolásával éppen fordított a helyzet: vállalják, de csak 45%. A többiek ímmel-ámmal (ezt mutatják az általuk adott közepes, ebben a kérdéscsoportban „is-is” jelentésű osztályzatok).

A legbonyolultabb kérdéskör a politika és színházigazgatás kapcsolata volt. Öt állítást fogalmaztam meg, amelyek ugyanazt, a politikától való függés szintjét fejezték ki, annak erősebb vagy gyengébb változatait úgy, hogy eközben egymás kontroll-kérdései is legyenek. Ezekre kértem az elfogadás-elutasítás viszonyát jelezni iskolai osztályzatokkal. Jellemző módon ennek a kérdéssornak volt a legnagyobb elutasítottsága: a válaszadók több mint a fele azonnal „nagyon rossz” kérdéseknek minősítette, kikérte magának – ezzel visszaigazolva, hogy jó kérdések –, és csak rövidebb-hosszabb magyarázatra, rábeszélésre volt hajlandó válaszolni.  

A legbrutálisabb megfogalmazással – „a színigazgató a politika zsoldosa” – ketten teljes mértékben, egy válaszadó „inkább” egyetértett. Ugyanők, ugyanígy értettek egyet azzal, hogy „a politikai hatalom változásával a színigazgatónak is mennie kell”, és elutasították azt az állítást – ami a politikától való legnagyobb távolság lehetőségét, egyben az előzőek kontrollját fogalmazta meg –, hogy „a direktornak, kinevezése után, csak saját szakmaiságának és a társulatának kell megfeleljen”.

A színházi intézmény vezetését a válaszadók kétharmada menedzseri tevékenységének, egyharmada művészeti munkának tartotta. Ezzel szemben az elmúlt két évtizedben a művész-direktorok szinte mindegyike a társulatépítés és gondozás fontosságát hangsúlyozta, sőt, csak azt hangsúlyozta minden nyilatkozatában – miközben ezt az opciót csak ketten választották. A direktorok válaszai alátámasztották azt az állításomat, hogy a művészeti intézmény vezetése mára önálló, és rendkívül komplex szakmává vált, amit alanyaim is elismertek, és valahol a kulturális igazgatás területén helyeztek el. Intézményvezetői tudásukat viszont háromnegyedük pusztán a saját tapasztalataiból szerezte. Ezt a választ hitelesnek fogadtam el, mert figyelembe vettem, hogy csak a direktorok alig negyede tekinthető (gazdasági képzettsége szerint) menedzsernek, konkrétan kulturális menedzsernek (azaz kulturális intézmény erre képzett vezetőjének) csak kettő.

A színházuk közönségét 55% csak a saját tapasztalata alapján ismeri, viszont 45% állítja, hogy közönségkutatás adataiból. Ám az interjúk kérdőívekhez kapcsolódó hangfelvételekből az is kiderült, hogy ezek a vizsgálatok, ha voltak is, pusztán alkalmiak, nem is alaposak, és nem maga a színház, hanem a fenntartó végezte ezeket. Kifejezetten egy színház potenciális közönségét (például városi színház esetén a város felnőtt lakosságát) célzó reprezentatív vizsgálatról – a 2007-es szegedit kivéve – nem tudunk.(4) Közönségvizsgálatot a direktorok háromnegyede ugyan még nem csináltatott, de ahogy mondják, tervezik.(5)

A színházi marketinget a válaszadók fele a színház teljes működtetésére értelmezi – olyan módszer és tevékenység, ami méri és elemzi a piacokat, meghatározza a „terméket”, megismerteti a fogyasztókkal, és felkelti az igényüket rá –, csak a másik felük vélekedik úgy, hogy ennél az többé-kevésbé szűkebb körű tevékenység. Nem volt jellemző a színházi marketing pusztán a propagandával, illetve a bevételnöveléssel való egyszerű azonosítása, ami, sajnálatos módon, erőteljesen jelen van a színházi emberek privát megnyilatkozásaiban, sőt, a szaksajtóban is.(6)   

Végül felvetettem egy új, színházigazgatói képzés létrehozásának lehetőségét, amit az igazgatók 35%-a elutasított, többségük azzal az indoklással, hogy színház igazgatására kizárólag a művészi kompetencia predesztinál, az elutasítók kisebbsége szerint a színházvezetés nem tanítható és tanulható. Mintha nem értettünk volna egyet a beszélgetés korábbi szakaszában azzal, hogy a színház igazgatása ma már rendkívül komplex tevékenység, számos művészeti és gazdasági szakterület legmagasabb szintű szakértelmét egyszerre kívánja. Viszont pozitív eredményként értékelem, hogy a direktorok 65%-a (azaz kétharmaduk) támogatná, hogy egy ilyen speciális képzés valamelyik felsőoktatási intézményben elinduljon.
A vizsgálat tanulságai jól rávilágítanak a színházvezetőkre leginkább jellemző attitűdre: a tanácstalanságra. Ez azt is mutatja, hogy a színházi „rendszerváltásra”, azaz a verseny elemeinek megjelenésére a kultúrában, a direktorok közül csak alig néhányan állnak készen (ismeretek, felkészültség, szemlélet, attitűd, stb. tekintetében.) A többség ma belenyugodni látszik abba, ami van, és reménykedik a maga és színháza túlélésében.

Mint látható, a mában tovább él a Kádár-kor kínálati színháza. Ahhoz az időszakhoz képest jelentős változás, hogy a direktorok szabadon dönthetnek a bemutatott darabok és munkatársaik megválasztásában, de az állami kőszínházak vezetőit továbbra is a politika választja ki.


Hivatkozások:

•    Az interjúk óta történetek személyi változások.
•    Saját összeállításom, a MÁO, stratégiai ig. posztjából. Az interjúk készítésekor az Operaházban én voltam az egyetlen korábbi művészeti intézményvezetői tapasztalatokkal bíró felsővezető. A vizsgálat elemzésében közölt válaszok természetesen nem az én saját válaszaim, hanem az Operaház fél éves időszakában tartott vezetői értekezletein a vezetői megnyilvánulások összegzése.
•    Önmagában az, hogy a politika dönt intézményvezetői kinevezésekről, egy demokráciában nem kifogásolható, hiszen a politika elvileg a közösség érdekeit hivatott megjeleníteni. Nyugat-Európában a színházakat érintő kérdésekben független, erkölcsileg feddhetetlen szakemberekből álló kuratóriumok vagy igazgatótanácsok fogalmaznak véleményt a döntéshozóknak, akiknek eszükbe sem jut önmaguktól beleszólni színházszakmai kérdésekbe. Ám ez a gyakorlat nálunk ismeretlen, mert a színházi szakma mindeddig képtelen volt kivívni a szakmai döntéseket meghatározó kompetenciáját.
•    „Kulturális fogyasztás Szegeden.” Kutatási Jelentés a Dél-alföldi Regionális Társadalomtudományi Kutatási Egyesület, a Szegedi Szabadtéri Játékok menedzsmentje megbízásából végzett vizsgálatáról. Véleményem szerint nemcsak a színházi nézőkutatások általános elterjesztése lenne fontos, hanem az eredmények nyilvánossága is.
•    Az interjúk hangfelvételei alapján ezt az állítást nem tudtam abszolút hitelesnek elfogadni. Inkább arról lehet szó, hogy az igazgatók érzik a „korszellem nyomását” (szükség lenne közönségkutatásra), ezért kifejezik a szándékukat, de ha valóban szembesülnének egy szakszerű vizsgálat munka-, és költségvonzataival, azonnal kihátrálnának.
•    A színházi marketing kifejezés például egyik neves kritikusunk szerint megegyezik a bulvárosodással, egy neves színházigazgató szerint pedig a hatékonyabb propagandával, azaz mindkettejük szerint pusztán csak bevételnövelés.